Gestão por Processos

04/16/2012, by , Posted in Artigos, 0 Comment

Como a Gestão por Processos amparada pela TI pode agregar valor ao negócio

Resumo: O artigo apresenta um estudo de caso da situação atual dos processos de negócio de uma companhia de capital estrangeiro do setor automobilístico evidenciando diversas falhas que ocasionam baixa eficiência, desperdício de tempo e recursos, custos elevados, desconhecimento por parte de diversas pessoas envolvidas nos processos e dificuldade na geração de indicadores e métricas a fim de buscar a melhoria dos processos. Serão detalhados os principais passos na implementação do ciclo de vida da gestão por processos apoiada no conceito de BPM (Gerenciamento de Processos de Negócio) e notação BPMN (Notação de Gerenciamento de Processos de Negócios), baseado na obra de diversos autores e por fim propondo ações para a implementação da Gestão por Processos na companhia, evidenciando os benefícios que poderão ser obtidos através de tais medidas.

Introdução

Desde o primeiro trabalho científico sobre a administração escrito por Taylor em 1903, muitas foram as alternativas propostas para que se definisse um modelo capaz de prover maneiras de gerir as companhias com mais qualidade (VALLE E OLIVEIRA, 2009). Segundo BARROS (2009), a partir dos anos 80, diversas frentes passaram a buscar o aperfeiçoamento das técnicas de gestão como mostra a Figura 1. As empresas enfrentam um mercado cada vez mais turbulento e competitivo. O principal aspecto que influencia a competitividade da organização é a agilidade na qual ela tem condições de responder a novas demandas, oportunidades e ameaças do mercado. Em uma economia cada vez mais globalizada, é constantemente exigido das empresas que elas tenham controle sob seus processos e agilidade nas mudanças que se façam necessárias. Além disso, é preciso que tal controle e conhecimento dos seus processos auxiliem de maneira eficaz a gestão da organização, para que esta consiga manter-se de maneira competitiva no mercado. (ARAÚJO et al, 2007).

 

Figura1 – Resumo histórico recente dos métodos e abordagens em processos

Fonte: BARROS, 2009

Novos desafios passaram a exigir abordagens que superassem a orientação dos modelos gerenciais anteriores e que compreendessem e explicassem o comportamento das variáveis organizacionais (VALLE E OLIVEIRA, 2009). O conceito de Gestão por Processos, chamado de BPM (Business Process Management) busca observar o funcionamento da empresa de maneira horizontal em contraponto à tradicional Gestão por Funções, ou seja, ela deve ser vista não apenas como na forma de um organograma, onde as ações e decisões são tomadas verticalmente, de maneira estritamente departamental, mas sim entendendo que seus processos, em sua maioria, envolvem diversas áreas e funções paralelas e para que os mesmos gerem melhores resultados, necessitam comunicar-se entre si, de maneira independente de hierarquias tradicionais.

Ver a organização a partir de seus processos significa focar mais na ação (a atividade de trabalho) do que na estrutura (as funções, os departamentos). Para SOUZA, DÁVILA e DONADEL (2009), a visualização horizontal da organização focada no cliente, proporciona uma maneira mais efetiva de se enxergar a cadeia de valor, facilitando o processo de decisão entre, por exemplo, terceirizar ou não um processo. A Tabela 1 faz um comparativo entre as abordagens da Gestão por Função e Gestão por Processos.

Tabela 1 – Principais Diferenças entre a Gestão por Função e a Gestão por Processos

Fonte: CRUZ, 2010

Segundo FERNANDES e ABREU (2008), a TI por sua vez tem como objetivo alinhar a tecnologia, em termos de arquitetura, infra-estrutura, processos, aplicações e organização com as necessidades e metas atuais e futuras da companhia. Ainda segundo os autores, as necessidades de aplicações estão relacionadas aos sistemas que a TI deve fornecer, manter, melhorar ou substituir para atender as necessidades do negócio.

O artigo visa mostrar os diversos benefícios decorrentes da utilização deste modelo de gestão. ASSIS (2008) afirma que entre as principais vantagens da Gestão por Processos está o fato de que a organização passa a se conhecer melhor ao identificar, mapear, desenhar e documentar seus principais processos, passando a ter maior controle sobre de que maneira as atividades que os compõem são executadas, quais são os níveis de desempenho atuais e como estes poderiam ser melhorados através da criação de indicadores, métricas e metas de melhoria contínua.

Fica então, caracterizado o problema para o estudo: Quais passos uma empresa deve tomar para mapear seus principais processos, analisá-los e modelá-los, visando compreendê-los melhor com o objetivo de melhorá-los para então buscar atingir suas metas de maneira mais eficiente?

O artigo pretende através de um estudo de caso, demonstrar as deficiências na gestão dos processos de negócio apresentadas pela empresa observada. Pelo fato de a empresa ainda possuir baixa maturidade nesta questão, inclusive não tendo iniciado os primeiros passos na gestão por processos para atingir as melhorias necessárias, o objetivo deste estudo de caso será apenas o de mostrar onde as falhas ocorrem com mais frequência e quais as suas consequências a fim de possibilitar a identificação das oportunidades de melhoria para que, através da pesquisa bibliográfica, seja possível compreender a importância da gestão por processos, através do entendimento do seu conceito e das técnicas utilizadas de maneira a proporcionar a avaliação, a documentação, o gerenciamento e a melhoria contínua dos processos da organização, e consequentemente uma melhor eficiência em relação à situação atual, o que poderá gerar valor ao negócio e um diferencial perante a concorrência. O objetivo também é o de identificar detalhes e necessidades, propor possíveis soluções na implantação do conceito de Gestão por Processos nas companhias, focando as vantagens e benefícios advindos desse modelo de gestão.

O artigo está estruturado da seguinte forma: Na próxima seção será descrito o estudo de caso de uma empresa real onde o autor deste artigo atua como consultor de TI e que apesar de ter seus processos fabris bem desenvolvidos e documentados, como é comum nesse ramo de atividade, possui diversas falhas em seus processos de negócio o que invariavelmente ocasiona retrabalhos, desconhecimento dos objetivos principais das atividades pelas equipes e desmotivação, consequentemente gerando perdas financeiras.

As seções seguintes consistem em uma pesquisa de natureza bibliográfica buscando demonstrar em detalhes as técnicas e passos necessários para a implantação da gestão por processos utilizando conceitos de BPM – Business Process Management (Gerenciamento de Processos de Negócio) e seu ciclo de vida, apoiado por tecnologia através de BPMS – Business Process Management Systems (Sistemas de Gerenciamento de Processos de Negócio).

A seção de Considerações Finais será destinada a fazer comparações entre as informações levantadas pela pesquisa bibliográfica e o que vem sendo praticado pela empresa descrita no estudo de caso para que seja possível tirar conclusões a partir deste estudo e propor soluções (embora tais soluções ainda não tenham ocorrido na prática), identificando os passos para atingir o objetivo do artigo que é o de entender como uma organização pode agregar valor ao negócio com a implementação dos conceitos de BPM, através do apoio da TI, mostrando os principais problemas e desafios encontrados para tal implantação, assim como o caminho a ser percorrido para solucioná-los.

Estudo de Caso

Foi elaborado um estudo de caso de uma companhia norte-americana do setor de autopeças que fornece peças e equipamentos para diversas montadoras de veículos e que opera em mais de 150 países. Esta empresa também fornece equipamentos para automação de edifícios tais como aparelhos de ar condicionado, aquecedores e sistemas de segurança.

Durante um ano de experiência em projetos de workflow nesta companhia, locado na planta de São Bernardo do Campo, foram identificadas várias oportunidades de implantação de automação e melhoria de processos, sendo que algumas foram selecionadas para ter prioridade em seu desenvolvimento utilizando-se como parâmetro de escolha a relevância para as áreas atendidas, levando-se em consideração a inexistência ou precariedade de um sistema automatizado para apoio ao processo além da relação custo x benefício do projeto.

Inicialmente foi proposto um levantamento das informações sobre como os processos são executados atualmente na empresa, através de entrevistas com pessoas chaves das áreas e outros participantes, clientes e fornecedores internos e durante este período foi estudada a maneira como as tarefas eram distribuídas e executadas pelas áreas do início ao final dos processos a serem automatizados.

Notou-se a princípio uma baixa maturidade na gestão de processos de negócio tanto pelas áreas de negócio da companhia quanto pela gerência de TI, que era a encarregada pelo suporte tecnológico à automação dos processos.

Essa situação foi observada ao fazer um levantamento prévio da maneira como os processos de negócio são tratados pela empresa. Tipicamente, diversas indústrias do ramo automotivo ou de geração de bens de consumo, cujo objetivo principal do negócio está concentrado em sua linha de produção, tem a característica de ter os seus processos fabris bem desenvolvidos e aperfeiçoados, entretanto, outros tipos de processos, tais como atividades auxiliares e/ou administrativas não são tão bem desenvolvidos por não ser o foco direto da empresa.

O objetivo do estudo foi entender e propor soluções para a melhoria justamente desses processos administrativos da companhia, como processos da área de recursos humanos, financeira, de compras de insumos para escritório, etc. Ao iniciar o mapeamento desses processos administrativos e de negócios e da distribuição das atividades entre as áreas logo foi percebida a ausência de uma visão holística dos processos por parte de vários integrantes das áreas, mesmo aqueles que participam ativamente de etapas importantes do processo. O fato de não conhecer o processo como um todo faz com que o participante muitas vezes não entenda o motivo e o objetivo do seu trabalho, fato que pode ocasionar erros, desinteresse, desmotivação e baixo desempenho do funcionário, e consequentemente, do processo.

Também foi notada a falta de planejamento integrado e padronização nos processos no que se refere às atividades exercidas. Há processos, por exemplo, a análise de relatórios de despesas, que são descentralizados, ou seja, unidades de negócios diferentes mantêm equipes próprias para executar a mesma atividade. Todas essas equipes efetuam análises muito semelhantes em sua essência, porém com apenas alguns detalhes diferentes entre si, mas feitas por equipes diferentes. Essas atividades poderiam ser realizadas de forma padronizada e por uma única equipe, o que tornaria o processo mais eficiente, além de liberar as demais equipes para a execução de outros trabalhos dentro deste ou de outros processos.

Outro ponto levado em consideração foi a falta de definição e acompanhamento de indicadores de desempenho e a criação de metas para a melhoria do desempenho dos processos. Isso é especialmente grave, já que impossibilita a empresa de conhecer suas competências, assim como suas falhas ou pontos onde é necessário corrigir ou aperfeiçoar seus processos. Desta forma, o gestor fica incapaz de promover planos de ação para que seja possível agregar melhorias, evitar perdas desnecessárias de tempo e recursos (humanos, financeiros e de infra-estrutura).

A companhia estudada ainda trata alguns de seus principais processos através de planilhas e documentos espalhados pela rede, troca de emails ou mesmo em documentos em papel. Este fato, além de demonstrar uma falha no que diz respeito à segurança da informação, também mostra a clara desorganização que causa, através da geração de quantidades enormes de dados espalhados e difíceis de ser extraídos e verificados, o que dificulta o levantamento de informações importantes sobre o negócio e também impede a medição do desempenho dos processos, tornando muito complicado avaliar sua eficiência.

O Conceito de Gestão por Processos no ambiente empresarial

Para SANTOS (2007), o papel da Gestão por Processos é o de facilitar a comunicação e a colaboração entre as diversas partes da empresa de maneira a permitir a ligação entre os planos estratégicos definidos pela alta direção, seus recursos e habilidades e suas atividades diárias necessárias para a realização das metas definidas. Ao utilizar-se a tecnologia para alavancar tais conceitos consegue-se então potencializar a geração de valor e os retornos esperados.

Para ter sucesso na implantação da Gestão por Processos deve-se levar em consideração o desafio da mudança cultural da empresa. Assim como em qualquer mudança, esta também deve ser tratada com cuidado, orientando as pessoas envolvidas, mostrando-lhes os benefícios e os motivos pelos quais a maneira como suas atividades serão afetadas e fazendo com que elas tornem-se parceiras no processo de implementação do novo conceito.

Para CRUZ (2010), deve-se ter em mente que um fator determinante para o sucesso da implantação da Gestão por Processos é o envolvimento da alta direção da companhia no sentido de ser o grande incentivador, patrocinando o projeto tanto no que diz respeito ao investimento em recursos necessários, tais como softwares e infra-estrutura, quanto na contratação, qualificação e treinamento dos profissionais envolvidos no projeto. Também é esperado da alta direção a participação na definição das metas e objetivos e sua atuação em apresentações, ouvindo as pessoas, impondo regras e restrições, avaliando resultados e cobrando soluções. Sem este comprometimento, qualquer tentativa de mudança corre sérios riscos de fracassar.

VALLE e OLIVEIRA (2009) afirmam que antes de focar no processo individualmente, a Gestão por Processos consiste de um ciclo de vida no qual a organização é estudada desde a classificação e priorização dos principais processos, que são aqueles que mais impactam o negócio, passando pelo mapeamento dos mesmos. Só então, de acordo com CRUZ (2010) são iniciadas as fases de análise inicial das necessidades (ou do problema), partindo em seguida para a documentação, desenho e análise do processo atual e na sequência para a análise, redesenho ou modelagem do novo processo onde também são definidas as métricas e indicadores necessários para se controlar o novo processo e, finalmente, a implantação do novo processo, com as melhorias identificadas para que então o processo passe a funcionar na prática e então ser monitorado e avaliado com o objetivo de identificar possíveis problemas e dificuldades e tratá-los com a implementação de ações corretivas de acordo com os objetivos de melhoria contínua, assim como definido no modelo PDCA (Plan – Do – Check – Act, ou: Planejar – Fazer – Checar e Agir que foi idealizado por Shewhart e divulgado e aplicado por Deming, por esse motivo também conhecido como Ciclo de Deming). Este ciclo de vida da Gestão por Processos é demonstrado pela Figura 2.

Figura 2 – Ciclo de Vida da BPM

Fonte: Autor, Adaptado de VALLE e OLIVEIRA ,2009

GONÇALVES (2000) afirma que processos corporativos podem ser definidos como qualquer tipo de trabalho recorrente e que de alguma maneira afete um ou mais aspectos da capacidade da companhia, envolvendo a coordenação de esforços para que seja concretizado e podendo ser realizado de diversas maneiras diferentes e com diferentes resultados em relação ao seu custo, valor, serviço ou qualidade.

O alinhamento de processos com os objetivos estratégicos da organização é definido através do BPM (Business Process Management). Segundo CRUZ (2010), Business Process Management é o conjunto formado por metodologias e tecnologias cujo objetivo é possibilitar que processos de negócio integrem, lógica e cronologicamente, clientes, fornecedores, parceiros, influenciadores, funcionários e todo e qualquer elemento com quem eles possam, queiram ou tenham que interagir, dando à organização visão completa e essencialmente integrada do ambiente interno e externo das suas operações e das atuações de cada participante em todos os processos de negócios.

Para GONÇALVES (2000), por diversas vezes e por muitos motivos, torna-se mais interessante organizar os processos por etapas, como no caso de processos de modernização da companhia ou de diversificação de negócios.

A implantação da Gestão por Processos é subdividida em etapas que deverão ser executadas sequencialmente a fim de buscar a melhoria dos processos organizacionais. Estas etapas consistem em mapear, classificar, qualificar, priorizar, desenhar, redesenhar e modelar os processos através de técnicas e notações, auxiliadas por tecnologia, pela utilização de softwares específicos.

Entretanto, VALLE e OLIVEIRA (2009) atestam que um dos principais fatores de sucesso de um projeto de otimização de processos é o apoio da alta administração. Todo o projeto pode fracassar caso não haja o envolvimento dos patrocinadores, mas também da equipe responsável pela implantação e dos participantes e afetados pela gestão dos processos.

Além disso, é preciso também entender os problemas e necessidades das organizações relacionados à inexistência ou precariedade da Gestão por Processos, as vantagens da sua adoção, as ações para sua implementação, as técnicas e notações disponíveis e os possíveis resultados da sua implementação, através de exemplos que podem ser aplicados à situação atual da empresa estudada.

 Mapeamento dos processos – Identificar e classificar os processos da organização 

Segundo SANTOS (2007), para que se possa iniciar um projeto de melhoria dos processos de negócio através do conceito de Gestão por Processos, deve-se começar pelo mapeamento dos processos.

Existem algumas técnicas para se mapear os processos. Uma técnica bem aceita e utilizada por diversas organizações no mundo é a PCF – Process Classification Framework (Modelo de Classificação de Processos) da American Productivity and Quality Control (APQC, 2006) – Controle Americano de Produtividade e Qualidade.

Para VALLE e OLIVEIRA (2009) a utilização desta técnica é baseada em inicialmente listar os processos de negócio da organização, associá-los com os grupos de processos contidos na PCF e classificá-los de acordo com algumas regras.

Entre os grupos de processos da PCF encontram-se:

•          Entender o mercado e os clientes

•          Desenvolver a visão e estratégia da companhia

•          Projetar os produtos e serviços

•          Elaborar planos de venda e vender

•          Produzir e entregar

•          Prestar serviços

•          Faturar e assistir clientes

•          Desenvolver e gerenciar  atividades de recursos humanos

•          Gerenciar recursos de TI

•          Gerenciar recursos físicos e financeiros

•          Executar programas de gestão ambiental

•          Gerenciar relacionamentos externos

•          Gerenciar melhorias e mudanças

Em seguida, para facilitar a organização e o mapeamento dos processos e atividades identificados, é recomendável efetuar-se a decomposição funcional da PCF da seguinte maneira:

–>Categoria

—–>Grupo de Processos

——–>Processo

———–>Atividade

Desta maneira, a tarefa de mapeamento dos processos torna-se mais fácil e organizada, permitindo aos analistas identificar toda a estrutura dos processos organizacionais para em seguida executar a tarefa de qualificação dos processos.

Qualificar os processos

Após a conclusão do primeiro passo na gestão por processo, passamos à segunda etapa que é a qualificação dos processos dentro da organização. Segundo VALLE E OLIVEIRA (2009), após conhecer o mapeamento de necessidades de informação da organização, ou seja, missão, objetivos, metas e planos operacionais, traça-se o que é relevante para o negócio, para o processo produtivo e os aspectos legais.

A classificação dos processos de maneira qualitativa é a forma como a empresa define quais dos seus processos são os mais importantes, críticos e vitais para o negócio. Desta forma, torna mais clara a seleção de quais processos serão eleitos para terem prioridade nas atividades de melhoria de processos, visando focar inicialmente onde é mais importante para a companhia em termos financeiros, de identificação das melhores oportunidades e de custo x benefício.

Existem alguns modelos definidos por alguns autores para a qualificação dos processos, de acordo com a finalidade da modelagem que será feita, conforme afirma SANTOS (2007).

O modelo estudado consiste de segregar os processos em 3 classes: primários, de apoio e gerenciais.

Os processos primários são os mais importantes, pois são aqueles que afetam os clientes externos. Os de apoio são os processos que facilitam a execução dos processos primários e os gerenciais são os que facilitam a execução dos processos de apoio. (VALE e OLIVEIRA, 2009)

Os processos primários são subdivididos em duas classes: Processos Chaves e Processos Críticos. Os processos chave são os processos que apresentam alto custo para a organização e alto impacto para os clientes externos, servindo como exemplo, desenhar e desenvolver os serviços a serem prestados, entrevistar os clientes, prestar os serviços e faturar os serviços. Os processos críticos são aqueles que estão diretamente ligados com a estratégia de negócio, como por exemplo, desenhar e desenvolver os serviços a serem prestados e prestar efetivamente o serviço. Nota-se que alguns processos primários podem ser considerados chaves e críticos ao mesmo tempo.

Análise e desenho dos processos

Segundo CRUZ (2009),  o objetivo da modelagem é proporcionar um modelo através da elaboração de diagramas operacionais sobre o seu comportamento.

Tem como principal serventia validar o desenho, permitindo testar suas reações sob determinadas circunstâncias ou condições de maneira a garantir que o mesmo atenderá aos requisitos estabelecidos.

VALLE e OLIVEIRA (2009) ainda afirmam que a modelagem visa entender e repensar a empresa, procurando assegurar a mesma visão entre todos os participantes e setores envolvidos no âmbito do modelo em construção.

Para CARDOSO e GUIZZARDI (2007), análise de processos deve ser iniciada pelo mapeamento da cadeia de valor da organização que é representada por todos os seus macro-processos envolvidos na concretização das estratégias organizacionais. Tais macro-processos são a ligação entre os objetivos do negócio e os processos de negócio. Tal fato é justificado pelo fato de que os macro-processos são meios de concretização da estratégia numa visão mais ampla, tendo por base um nível maior de abstração. Os macro-processos podem ser considerados como conjuntos de processos e o seu refinamento direciona a cadeias de processos que tratam-se de procedimentos corporativos. Processos são sequências de ações que recebem insumos de toda natureza e produzem resultados mensuráveis e que são desencadeados por gatilhos cuja ocorrência deve ser tratada.

Segundo ARAÚJO et al, (2007) a modelagem de processos envolve o levantamento e representação de uma quantidade significativa de informações. Para organizar tal levantamento, a utilização de softwares que auxiliem na construção, pesquisa e manutenção dessas informações é interessante. Existem no mercado inúmeras ferramentas para apoio a modelagem de processos de negócio, tais como ARIS, Pro Vision entre outras. Estas ferramentas proporcionam diferentes funcionalidades ao usuário no que se refere à montagem e manutenção dos modelos desenvolvidos. Representam de maneira gráfica o modelo de negócio, além de possuírem funcionalidades para auxiliar a validação e consistência estrutural dos diagramas modelados. Além disso, a maioria dessas ferramentas permite simular a execução dos processos, permitindo que a empresa efetue alterações avaliando qual o impacto que as mesmas possam gerar, sem precisar necessariamente por em prática tais alterações evitando-se riscos desnecessários. Além disso, podem auxiliar na estimativa de custos e recursos utilizados durante a execução dos processos contribuindo para melhorar a eficiência dos processos. Detalhar os tipos de notações e principais softwares utilizados para a análise, modelagem, simulação e implementação dos processos assim como geração de indicadores para busca da melhoria contínua.

Modelagem de Processos

De acordo com ARAÚJO et al (2007), um modelo de processo de negócio trata-se de uma visão simplificada ou uma abstração gráfica representando o processo real e suas características de maneira simples, padronizada e de fácil entendimento. Segundo seu entendimento, as organizações necessitam conhecer melhor o seu próprio negócio para que possam reduzir custos. Para que isso aconteça, a representação do negócio se faz necessária para que se facilite o conhecimento sobre ele.

NETTO (2008) afirma que se os modelos de processo de negócio forem expressos em linguagens de processos com uma clara semântica, suas propriedades estruturais podem ser analisadas. Se, por exemplo, certas partes dos processos nunca puderemser atingidas, uma óbvia falha de modelagem ocorreu e deve ser corrigida.

Ainda para ARAÚJO et al (2007), a modelagem de negócio é composta por técnicas e métodos que tem a função de facilitar a organização e o entendimento do negócio, formalizando-o através de uma representação uniforme. Os benefícios decorrentes da modelagem de processos de negócio são diversos, podendo-se citar entre eles a melhoria ou reengenharia do negócio, pois ao representá-lo através de diagramas, fica mais fácil analisá-lo e repensar seu funcionamento, além de permitir a identificação de ineficiências, inconsistências ou oportunidades de melhoria. Além disso, a modelagem torna mais fácil o desenvolvimento de sistemas, pois a representação formal e única do processo torna o entendimento do mesmo disponível para todos os envolvidos na definição dos requisitos do sistema. Outra vantagem é a informatização do processo também o torna menos suscetível a falhas originadas pela interação humana além da melhoria da comunicação entre os profissionais da empresa envolvidos no processo. A modelagem dos processos também tem a vantagem de garantir uma melhor execução das atividades de melhoria dos processos, pois permite a identificação de problemas existentes devido à facilidade de visualização do processo como um todo.

Conforme afirma SANTOS (2007), o conceito de BPMS (Business Process Management System) surgiu para permitir que as organizações modelem e gerenciem seus processos através de sistemas computacionais utilizando a notação BPMN – Business Process Management Notation (Notação de Gerenciamento de Processos de Negócio). Tais sistemas podem ser definidos como um conjunto de ferramentas que auxiliam a melhoria dos sistemas de gestão e contribuem para a implementação de mudanças necessárias a fim de tornar os processos cada vez mais automatizados e racionais.

Para CRUZ (2010) O BPMS pode ser entendido como a tecnologia que suporta o conceito de BPM. A BPMN é a notação da metodologia BPM, tratando-se de uma série de ícones padrão com o objetivo de facilitar o entendimento do usuário como mostram as figuras 3 e 4.

Figura 3 – Elementos Básicos da Modelagem de Processos pela Notação BPMN

Fonte: CRUZ, 2010

Figura 4 – Notações BPMN para eventos simples

Fonte: CRUZ, 2010

Segundo o autor, nos anos 90 o Workflow (Fluxo de Trabalho) foi considerado a primeira geração de BPMS, por ter a capacidade de direcionar tarefas às pessoas apropriadas no momento apropriado utilizando informações adequadas, entretanto desde então, várias empresas foram aperfeiçoando seus sistemas de maneira a torná-los mais hábeis, com mais funcionalidades e de utilização e interpretação mais simples.

CRUZ (2010) também concorda com o fato de que o conceito de BMPS se confunde com o conceito de workflow, buscando tratá-lo como uma evolução do workflow, por incorporar novos conceitos como EAI – Enterprise Application Integration (Integração de Aplicações da Empresa) e SOA – Service-Oriented Architecture (Arquitetura Orientada a Serviços), além de permitir representações gráficas e principalmente simulações do funcionamento do processo o que é de extrema importância, já que dessa maneira torna-se possível observar e identificar falhas nos processos antes que elas ocorram em produção.

A figura 5 mostra uma tela do módulo de modelagem de processos da ferramenta BizAGI, chamado BizAGI Process Modeler, onde é possível verificar a utilização dos símbolos da BPMN no mapeamento e modelagem de um processo de Prestação de Serviços em TI.

Figura 5 – Exemplo de Modelagem de Processos com notação BPMN utilizando a ferramenta BizAGI Process Modeler

Fonte: Autor

Ainda segundo CRUZ (2010) atualmente existem inúmeros sistemas de BPMS desenvolvidos por uma quantidade enorme de fabricantes, cada um com preços e características diferentes que podem atender a grande maioria das necessidades das corporações, cabendo às mesmas pesquisar no mercado o sistema que mais adere à sua realidade.

Implementação dos Processos

Segundo NETTO (2008) é na fase de execução que se garante que todos os participantes do processo passarão a desempenhar o seu papel conforme planejado desenhado, modelado incluindo nesse rol pessoas, aplicações e outros processos ou outras organizações (clientes e/ou fornecedores). Esse é momento em que toda a estrutura e a interligação dos processos sai do papel e passa a funcionar em produção pondo em prática as técnicas elaboradas e os sistemas de informações definidos nas etapas anteriores do ciclo de vida de BPM.

Para SANTOS (2007) o funcionamento do processo envolve fazer com que o trabalho ocorra adequamente e conforme planejado. Desta forma, o gestor de processos necessita lidar com o fluxo de informações ou serviços nos sistemas de maneira a fazer com que “o bastão seja transferido ao longo das etapas do processo” no dia a dia da empresa. Normalmente várias unidades da companhia participam das etapas do processo. Por esses processos podem circular materiais, informações, capital, pessoas, equipamentos, conhecimento e idéias que precisam andar de maneira articulada, sincronizada, integrada e coordenada dentro e fora da organização. Quando a transmissão desses insumos dos processos não ocorre adequadamente, devido a falhas de comunicação entre uma ponta e outra as vantagens e os ganhos pelas oportunidades ficam limitados ou até perdidos. Desta forma, o gerenciamento dos processos é essencial no sentido de zelar pela manutenção da perfeita comunicação interna entre as atividades das etapas dos processos.

Para ARAUJO ET AL (2007) as melhorias obitidas através das etapas anteriores do ciclo de vida do processo (análise, desenho e modelagem) devem ser implementadas na execução do processo, quando uma nova descrição é criada “to-be” (a ser). Cada melhoria definida e implementada deverá posteriormente ser monitorada durante a vida útil do processo para que seus resultados sejam comparados com o que foi planejado e assim poder determinar o ganho real relacionado à utilização das práticas de BPM. Nesse momento é também importante que se gerencie a dificuldade na aceitação das mudanças ocorridas pela equipe de trabalho.

Segundo VALLE E OLIVEIRA (2009), as atividades que garantem o suporte à implantação e à execução dos processos são:

Suportar a implantação do novo processo

Coordenar o ajuste de equipamentos e softwares se necessário

Coordenar os testes piloto da solução

Implantar planos de transferência de tecnologia, incluindo treinamento e produção assistida

Transferir o controle da execução de instâncias do processo implantado aos executores do mesmo

Realizar mudanças e ajustes de curto prazo

Estabelecer critérios de fornecimento de dados para controle e análise dos processos

Monitoramento e Controle

Para VALLE E OLIVEIRA (2009) a etapa de Monitoramento e Controle está estreitamente relacionada à fase Check (checar) do ciclo PDCA. Entretanto, eles afirmam que a medição por si só não representa nada. O indicador é um dado que associado a outros pode auxiliar ao responsável pelas tomadas de decisão a possibilidade de se implantar melhorias. Medidas pertinentes e corretas, que fornecem informações úteis, devem ser perseguidas e aplicadas, entretanto, medidas em excesso e sem objetivos, referências ou motivação não serão associadas a um bom gerenciamento.

Segundo BARROS(2007), a medição do desempenho dos processos pela perspectiva do cliente e a definição dos gestores para os processos são os pontos mais importantes na Gestão de Processos. Para ele, o grupo executivo responsável pela gestão dos processos deve pensar por processos, o que implica em se criar uma cultura de processos na empresa, utilizar-se de métricas, controles  e indicadores para que se possa então monitorar o desempenho e propor melhorias.

Para SANTOS (2007) a fase de monitoramento e controle dos processos implantados permite perceber que a gestão de processos necessita ser realizada no dia a dia. Ele define alguns requisitos para tal gestão:

Um conjunto de métricas de performance, definidas e acordadas entre todos os participantes para utilizar-se no monitoramento do desempenho dos processos

A definição do dono do processo para que este seja responsabilizado pela performance do mesmo e mantenha de maneira contínua, ações de melhoria.

Uma equipe trans-funcional de alto desempenho para atuar nas melhorias de performance do processo

Uma responsabilização direta e clara pelo desempenho do processo e sub-processos

Um programa de treinamento executivo e gerencial para melhorias do processo

Incentivos viáveis e aderentes para promover e estimular a equipe a observar e identificar oportunidades de melhoria.

VALLE e OLIVEIRA (2009) classificam os indicadores em 5 categorias:

Regressivo: O erro é aceito, não existem investigação das causas raízes nem auditorias.

Reativo: As investigações são limitadas aos erros, entretanto apenas de forma reativa.

Planejado: É feita uma análise de causas e auditorias são implementadas para análise crítica e melhoria contínua.

Proativo: Ações de auditoria são realizadas como base de investigação para localizar possíveis falhas.

Resiliente: São realizadas pela gestão da organização, ações proativas de investigação e auditoria independentes e regulares

Otimização dos Processos

CRUZ (2010) define a otimização dos processos como a etapa do ciclo de vida do BPM em que todos os envolvidos buscarão a melhoria contínua da qualidade do processo de negócio, que é representada pela etapa “Act” (Agir) do Ciclo PDCA.

SANTOS (2007) descreve alguns tópicos para a busca da otimização dos processos em atividade:

Registrar o desempenho dos processos ao longo do tempo: manter linhas de base periódicas a fim de munir-se de dados para a realização de análises posteriores.

Realizar benchmarking com referenciais externos e internos: Busca contínua por novos métodos, processos e idéias praticadas pelo mercado em comparação às utilizadas pela organização.

Registrar e controlar desvios de desempenho significativos: Localizar, entender e controlar todo desvio que possa interferir no desempenho do processo de maneira significativa.

Avaliar a trajetória de desempenho dos processos: Através de gráficos relacionados ao tempo, pode-se medir tendências de performance e identificar possíveis sazonalidades, problemas pontuais ou oportunidades de melhoria a fim de se otimizar o processo.

Registrar o conhecimento criado sobre os processos: Geração de ativos do processo a fim de obter cada vez mais agilidade e acerto em eventuais necessidades de mudanças futuras através do gradativo conhecimento adquirido pela gestão do processo.

VALLE E OLIVEIRA (2009) definem outros itens que também devem ser levados em consideração:

Fornecer dados de retroalimentação ao Planejamento e à Modelagem e otimização de processo, além de fornecer dados para outros propósitos

Realizar análise da maturidade da Organização/Unidade de Negócio

Realizar auditorias do processo em uso: Ao buscar uma proatividade cada vez maior garante-se maior resiliência, desempenho e eficiência do processo através de ações que antecipam eventuais problemas.

Considerações Finais 

Conforme a pesquisa bibliográfica apresentou, a gestão por processos pode ser vista como uma excelente maneira de as organizações entenderem melhor os seus principais processos de negócio para serem então capazes de administrá-los mais efetivamente buscando uma melhor utilização dos seus recursos, sejam eles humanos, materiais ou financeiros, além da otimização do tempo gasto para executá-los.

Uma simples documentação dos processos feita de forma séria, organizada, padronizada e de fácil entendimento a todos os envolvidos já é um primeiro passo, pois permite identificar diversos detalhes e falhas dos processos, tais como retrabalhos, ineficiências na distribuição das tarefas, distorções na identificação das prioridades ou o fato de participantes – ou até mesmo equipes inteiras – atuarem desnecessariamente em duplicidade ao executar tarefas similares. Esses são alguns exemplos de problemas mais comuns, que até então poderiam estar obscurecidos pela desorganização e pelo atropelo de informações do dia a dia e que poderiam então ser verificados e resolvidos mediante algumas correções nos processos.

Enxergar tais detalhes pode ser extremamente valioso. Ao iniciar esse trabalho, as áreas de negócio começam a deixar para trás a percepção anterior de “Gestão por Função” onde atuavam como “pequenas empresas” dentro da empresa, ou seja, tratavam as demandas que recebiam de seus clientes internos ou externos entregando-lhes resultados apenas de acordo com aquilo que julgavam estar alinhado com seus próprios interesses isolados, seja buscando manterem-se confortáveis em termos de prazos ou custos, seja almejando certa hegemonia ou poder no seu nicho, sem se preocupar em enxergar o benefício do resultado do seu trabalho com uma visão mais abrangente de que todas as áreas deveriam contribuir juntas na busca de um objetivo comum para a organização.

Quando as organizações passam a gerenciar seus processos, ganham competitividade ao identificar constantemente as oportunidades de melhoria, otimizando o fluxo de informações e materiais e alocando de maneira mais eficaz seus recursos. As funções continuarão a existir junto aos processos, entretanto serão encaradas mais como meios de fornecer recursos especializados e então os processos é que passaram a ser priorizados.

A empresa estudada embora tenha documentado o mapeamento de seus principais processos administrativos, conforme foi constatado, demonstra que tais processos são elaborados apenas pelas áreas responsáveis de maneira empírica, não padronizada e de acesso restrito apenas à área responsável, não havendo nenhuma publicação ou divulgação na intranet, por exemplo, para que outras áreas possam ter acesso. Isso também dificulta a visualização holística dos processos, tornando-se mais complicada a identificação dos mesmos pelo fato de tais informações estarem dispersas pela organização.

Uma proposta para a solução deste problema seria criar uma equipe ou grupo de trabalho responsável por elaborar e manter um padrão de organização da documentação sobre os principais processos da empresa, envolvendo todas as áreas, através das técnicas presentes no ciclo de vida de BPM conforme foram descritas pela pesquisa bibliográfica. Além disso, esta área poderia contribuir com a criação de uma cultura de gestão de processos da empresa através da realização de treinamentos sobre os processos aos funcionários, com o objetivo de fazer com que cada um conheça não apenas as etapas em que participa, mas os processos da empresa como um todo. O incentivo à participação de todos através de sugestões de melhoria também poderia proporcionar bons resultados, além de um engajamento maior da equipe na busca pela otimização dos processos.

Outra dificuldade encontrada pelo estudo de caso, conforme descrito, foi a necessidade de se compilar as informações, já que não há nenhum padrão definido para armazenamento na companhia. Algumas áreas possuem informações sobre seus processos apenas em papéis, outras em planilhas do Excel, ou em emails de usuários, enquanto outras contam apenas com o conhecimento adquirido pelo seu pessoal de maneira informal. Este fato, além de representar um risco altíssimo de perda do conhecimento, caso o funcionário seja desligado da empresa, também demonstra total falta de consciência em relação à importância da gestão do conhecimento dos processos da empresa.

Segundo a bibliografia estudada, é fundamental que a Alta Direção da empresa tenha a consciência de que o conhecimento sobre os processos é um ativo da companhia e deve ser preservado. Uma ótima sugestão para solucionar este problema seria adquirir um BPMS (Sistema de Gerenciamento de Processos de Negócio) que poderia ser selecionado no mercado de acordo com as necessidades da empresa, avaliado, instalado e mantido pela área de TI da companhia. O BPMS é capaz de auxiliar a companhia organizando e documentando os processos de negócio, permitindo sua consulta por qualquer usuário do sistema. Toda a inteligência da organização fica preservada evitando-se perda de informações essenciais.

Além disso, após modelar os processos, o BPMS é capaz de simulá-los, identificando  possíveis falhas, além de permitir a elaboração de métodos de monitoração e controle, através de relatórios específicos de medição de desempenho. Através de tais relatórios, o BPMS permite que as áreas estabeleçam planos de ação buscando a melhoria contínua dos seus processos.

O papel da TI no apoio à companhia é fundamental e estratégico no sentido de oferecer conhecimento e estrutura para fornecer uma solução capaz de gerenciar melhor seus processos de maneira a mapear, organizar, analisar, desenhar, modelar, simular e monitorar os processos. O gestor de TI, com o patrocínio e apoio da alta direção, deverá trabalhar em conjunto com os gestores dos processos para provê-los com o sistema e a estrutura necessária a fim de obter uma maior eficiência perante o mercado e a concorrência.

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About Andre Teodoro

Tecnólogo em Processamento de Dados pela Universidade Presbiteriana Mackenzie e especialista em Governança de TI pela Universidade Mackenzie, tem experiência de 12 anos na área de desenvolvimento de sistemas de worflow. Atualmente, ocupa a função de Gerente de Produtos da Leadwork – Tecnologia e Treinamento.

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