O PMO e as Estruturas Organizacionais

04/16/2012, by , Posted in Artigos, 1 Comment

Autores

ANDRE TEODORO

LEANDRO CAMARA

LEANDRO VAZ

LUCIANO RODRIGUES SILVA

1.   Possibilidades de atuação numa organização

1.1.      A função do PMO nas estruturas organizacionais

Muitas organizações compreendem os benefícios de desenvolver e implementar um PMO. Isso geralmente é verdadeiro nas organizações que usam uma estrutura organizacional matricial e quase sempre verdadeiro nas que usam uma estrutura organizacional por projeto, especialmente quando a matriz está envolvida com o gerenciamento simultâneo de vários projetos e/ou projetos sequenciais.

Um PMO pode existir em qualquer uma das estruturas organizacionais, inclusive nas que apresentam uma organização funcional.

A função de um PMO em uma organização pode variar de uma assessoria, limitada à recomendação de políticas e procedimentos específicos sobre projetos individuais, até uma concessão formal de autoridade pela gerência executiva. Nesses casos, o PMO pode, por sua vez, delegar sua autoridade ao gerente de projetos específico. O gerente de projetos terá apoio administrativo do PMO através de funcionários dedicados ou de um funcionário compartilhado. Os membros da equipe do projeto serão dedicados ao projeto ou poderão incluir funcionários compartilhados com outros projetos e que, por sua vez, são gerenciados pelo PMO.

Os membros da equipe do projeto se reportarão diretamente ao gerente de projetos ou, se forem compartilhados, ao PMO. O gerente de projetos se reporta diretamente ao PMO. Além disso, a flexibilidade do gerenciamento centralizado do PMO pode oferecer ao gerente de projetos maior oportunidade de promoção dentro da organização. Membros da equipe do projeto especializados também podem estar expostos a opções alternativas de carreira na área de gerenciamento de projetos em organizações com PMOs.

 

1.2.      Atuação na Organização

O PMO é idealizado e implantado geralmente quando a empresa sente a necessidade de aumentar a maturidade na gestão de seus projetos para não perder competitividade e minimizar perdas durante a execução.

Podemos definir o PMO como a entidade que deve:

a)    Estabelecer, uniformizar, defender e garantir a utilização dos padrões, processos, métricas e ferramentas de gerenciamento de projetos;

b)    Oferecer serviços de gerenciamento, treinamento e documentação de projetos;

c)    Garantir o alinhamento das iniciativas à estratégia organizacional;

d)    Receber os relatórios de progresso e acompanhamento dos projetos e enviar para os patrocinadores os relatórios consolidados;

e)    Prover a gestão de conhecimentos aplicada ao gerenciamento, tais como, lições aprendidas, disponibilização do conhecimento a todos da organização e estruturar um sistema de acesso ao conhecimento.

As várias tipologias e funções de um PMO dependem basicamente do grau de maturidade da empresa e do entendimento da necessidade da gestão de projetos. Os mais comuns serão listados abaixo:

PMO de Nível 1 – responsável pelo controle dos projetos, monitorando e obtendo informações para a confecção de relatório de status e contribuindo para a melhoria constante dos processos e para o sucesso, sem influenciar no gerenciamento do empreendimento.

As funções deste nível de PMO estão listadas abaixo:

a)    Relatórios de progresso;

b)    Relatórios de custos e orçamento;

c)    Relatórios de identificação e acompanhamento de riscos identificados;

d)    Manter uma base de dados de ações históricas e lições aprendidas;

e)    Confecção de relatórios de desempenho segundo indicadores pré-estabelecidos;

f)     Monitorar os resultados do empreendimento;

g)    Gerir as informações do empreendimento;

h)   Promover e gerir o constante progresso dos processos.

Um PMO de Nível 2 difere de um de Nível 1 principalmente pelo poder de influir no andamento dos projetos por meio de mentoração e definição de metodologias, técnicas, métricas e ferramentas a serem utilizadas, além de gerir a evolução contínua do gerenciamento de projetos. Seguem abaixo a lista de funções que um PMO.

Nível 2 pode assumir:

a)    Fornecer treinamento em gerenciamento de projetos;

b)    Estabelecer e verificar o cumprimento de padrões e métricas de gerenciamento de projetos;

c)    Controlar e armazenar as lições aprendidas e outros elementos e relatórios gerados pelos projetos;

d)    Padronizar ferramentas de gerenciamento;

e)    Assumir o papel de consultor para projetos com problemas;

f)     Gerenciamento de recursos entre os projetos;

g)    Atuação como mentor junto aos profissionais de gerenciamento de alto nível;

h)   Fonte de recursos e competência em gerenciamento de projetos;

i)     Auditar projetos e programas.

j)      Gerenciamento corporativo de recursos;

k)    Educação continuada dos gestores de projetos;

Um PMO de nível 3 pode ter todas as atribuições de um PMO de nível 2 e mais as seguintes:

a)    Identificação, priorização e seleção de projetos;

b)    Implantação e manutenção de um sistema de informações de gerenciamento de projetos;

f)     Alinhamento dos projetos à estratégia corporativa;

g)    Desenvolvimento profissional e dos planos de carreira dos profissionais de gerenciamento de projetos da organização;

h)   Prover todas as funções de um PMO de Nível 2;

i)     Determinar e publicar toda a metodologia e processos de gerenciamento de projetos a serem seguidos;

j)      Determinar e disponibilizar as ferramentas de gerenciamento de projetos a serem utilizadas;

k)    Assegurar o alinhamento dos projetos e programas às estratégias do negócio;

l)     Processos de gestão de conhecimento.

Os níveis de PMO podem se misturar dentro da organização e pode variar suas funções de uma organização para a outra, dependendo de sua cultura e do estágio de maturidade a organização se encontra. Desta forma a evolução de um PMO dentro da organização vai depender do grau de maturidade da organização, ou seja, um PMO nível 1 é indicado para uma organização com baixo nível de maturidade e um PMO nível 3 é indicado para uma organização com alto grau de maturidade em gerenciamento de empreendimento, isto porque os PMO’s de níveis altos possuem funções que demandam certo conhecimento em gerenciamento de projetos, que uma organização de baixo grau de maturidade provavelmente não terá.

A implantação de um PMO, independentemente do nível, deverá sempre buscar agregar valor à organização. Quanto mais próximo da visão estratégica do negócio estiver o PMO, ou seja, um PMO nível 3, maior valor será adicionado à organização, pois o foco de atuação do mesmo será a maximização de valor à empresa e da taxa de sucesso de suas iniciativas estratégicas, enquanto que, quanto mais próximo do operacional, um PMO nível 1, maior o foco em redução de custos e em execução. Além disto, é evidente que haverá um aumento na maturidade em gerenciamento de empreendimento da organização.

 

2.   Possibilidades de influência que poderiam exercer

2.1.      Responsabilidades da Direção / Gerência do PMO

Existem pontos concomitantes que devem ser traçados, tais como:

• Definir os processos básicos para geração de workflow dentro do EPM;

• Desenhar processos baseados nas práticas atuais assim como seus respectivos fluxos;

• Validar desenho de processos e fluxogramas;

• Elaborar cronograma de implantação do PMO;

• Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades;

• Captar recursos físicos e humanos para a implantação do PMO;

• Definir os níveis de atuação do PMO;

• Elaborar plano de comunicação da implantação;

• Prover treinamento operacional e acadêmico (Certificações);

• Iniciar Piloto;

• Adequar piloto, promover e ampliar o PMO para outros projetos;

 

2.2.      Quanto ao SAO (Sistema de Apoio Operacional ) Adotado

De acordo com a realidade da empresa fictícia adotada, identificou-se como SAO passível de uso o MS Project Server (EPM). Diante disso, a utilização desta ferramenta como base ao apoio operacional do PMO, terá as seguintes diretrizes necessárias ao sucesso dessa implantação:

• Estar devidamente dimensionado a realidade de uma implantação PMO;

• Ser capaz de absorver, por meio de workflow ou processo similar, os procedimentos praticados pela metodologia vigente da organização na gestão de projetos;

• Ser parametrizável para suprir a necessidade de adequações futuras e ter garantia de disponibilidade;

• Prover ao PMO e gerentes de projeto uma interface amigável e intuitiva na operacionalização dos procedimentos de gestão de projetos;

• Possuir uma arquitetura compatível e integrável em absorver funcionalidades de outros SAO’s, desde que de mesma plataforma (Microsoft DCOM);

• Que o EPM possa prover recursos de comunicação / notificação entre gerente de projetos <-> PMO e entre PMO <-> Cliente;

• Possuir integração com outros aplicativos da plataforma Microsoft (tais como MS Word, MS Excel, MS Outlook, dentre outros), permitindo a criação de rotinas a serem definidas pelo PMO.

 

2.3.      Resultados e Benefícios Esperados

Manter a gerência / diretoria e os stakeholders informados em relação à situação dos projetos;

• Controlar em conjunto com a área comercial o cronograma financeiro do projeto;

• Implementar ações para manter adequada a relação Custo x Prazo x Escopo x Qualidade;

• Promover reuniões gerenciais internas e externas para acompanhamento dos projetos;

• Suportar os gerentes de projeto nas atividades de planejamento e utilização de recursos;

• Adequar as metodologias dinamicamente;

• Mudar o enfoque entre provedor e cliente e direcionar as devidas responsabilidades em Riscos e Issues gerados;

• Quando implantado em linha com a cultura e metodologias atuais da organização, auxilia a gestores de TI e gerentes de projetos na implantação de projetos estratégicos;

• Assegurar melhor retorno para a empresa e satisfação de clientes;

• Assegurar melhor utilização dos recursos reduzindo custos de longo prazo;

• Aumentar a taxa de sucesso dos projetos.

 

2.4.      Resultados e Benefícios que não Devem ser Esperados

• Trazer “alívio Imediato” para os problemas de gestão de projetos;

• Resolver problemas de projetos que já se encontram em estado de criticidade;

• Redução de custos em curto prazo.

De acordo com as abordagens acima, temos com este trabalho, algumas das noções básicas e essenciais, assim como instrumentos necessários a implantação de um PMO.

Com essas informações adquiridas, já é momento com que você possa prover a sua organização desta importante ferramenta de apoio ao processo da gestão de projetos.

 

3.   Posição no organograma ficaria melhor estabelecido

A estrutura da organização executora geralmente limita a disponibilidade de recursos em um espectro de uma estrutura funcional a uma estrutura por projeto, com diversas estruturas matriciais intermediárias. A Figura 1 mostra importantes características relacionadas a projetos dos principais tipos de estruturas organizacionais.

Figura 1: Influências da estrutura organizacional nos projetos

 

3.1.      Estrutura Funcional

A organização funcional clássica, mostrada na Figura 2, é uma hierarquia em que cada funcionário possui um superior bem definido. Os funcionários são agrupados por especialidade, como produção, marketing, engenharia e contabilidade, no nível superior. A engenharia pode ser também subdividida em organizações funcionais que dão suporte aos negócios da organização mais ampla, como mecânica e elétrica. As organizações funcionais ainda possuem projetos, mas o escopo do projeto geralmente é restrito aos limites da função.

O departamento de engenharia em uma organização funcional fará o seu trabalho do projeto de modo independente dos departamentos de produção ou de marketing. Quando é realizado o desenvolvimento de um novo produto em uma organização puramente funcional, a fase de projeto, geralmente chamada de projeto de design, inclui somente pessoal do departamento de engenharia.

Em seguida, quando surgirem questões sobre produção, elas serão passadas para o chefe de departamento no nível hierárquico superior da organização, que irá consultar o chefe do departamento de produção. O chefe do departamento de engenharia então passará a resposta de volta para o gerente funcional de engenharia, no nível hierárquico inferior.

 Figura 2: Organização funcional

Dentre os tipos de estruturas organizacionais possíveis, a funcional é a pior para os projetos existirem. É uma estrutura baseada na hierarquia e na divisão do trabalho. Assim, os Gerentes Funcionais têm grande poder, o foco do trabalho é na disciplina (execução de atividades rotineiras) e cada pessoa é especialista na execução da sua atividade e a ela se limita.

Nesse contexto, a execução de atividades que fogem da rotina (projetos) é considerada um “crime”. Como não há projetos, também não há Gerentes de Projetos na organização. Quando a alta direção decide constituir um projeto, a responsabilidade pela sua condução recai sobre um grupo de Gerentes Funcionais. E como o desempenho dos Gerentes Funcionais, na prática, é medido pela execução de atividades rotineiras, o projeto aos poucos vai perdendo a “vitalidade” até que desapareçam sem deixar vestígios.

Prós:

• não existe.

Contras:

• prioridade é na execução de atividades rotineiras.

• a figura do gerente de projetos não existe.

• um grupo de pessoas é responsável pela execução do projeto.

 

3.2.      Estrutura por Projeto

É o sonho de todo Gerente de projetos, pois neste tipo de estrutura, o Gerente de Projetos tem todos os recursos humanos, tecnológicos, financeiros e de infra-estrutura disponíveis em tempo integral para que o seu projeto tenha sucesso.

No entanto, este tipo de estrutura gera ociosidade, sendo, inclusive, considerada utópica. Isso ocorre porque, conforme os ditames do Capitalismo e da Teoria da Firma, o objetivo de toda organização é maximizar o lucro e minimizar os custos e, para atingirem tais objetivos, buscam criar áreas compartilhadas dentro de suas estruturas e eliminar áreas ociosas.

Na prática, existem áreas projetizadas dentro de organizações, mas nunca a organização como um todo. E a esta estrutura dá-se o nome de estrutura composta, que será apresentada mais adiante.

Prós:

• a figura do Gerente de projetos é legitimada.

• a equipe é alocada em tempo integral no projeto.

• todos os recursos necessários para a execução do projeto são disponibilizados em tempo integral.

• a prioridade é a execução das atividades planejadas para o projeto.

Contras:

• praticamente inexistente.

Figura 3: Organização por projeto

Na extremidade oposta do espectro está a organização por projeto, mostrada na Figura 3. Em uma organização por projeto, os membros da equipe geralmente são colocados juntos. A maior parte dos recursos da organização está envolvida no trabalho do projeto e os gerentes de projetos possuem grande independência e autoridade. As organizações por projeto em geral possuem unidades organizacionais denominadas departamentos, mas esses grupos se reportam diretamente ao gerente de projetos ou oferecem serviços de suporte para os diversos projetos.

 

3.3.      Estrutura Fraca

Nesta estruturas a execução dos projetos, embora melhor que nas estruturas funcionais, ainda é pouco favorável. É uma estrutura em que a hierarquia e a divisão do trabalho são muito fortes. Os Gerentes Funcionais têm grande poder, o foco do trabalho é na disciplina (execução de atividades rotineiras) e cada pessoa é especialista na execução da sua atividade.

Quando a alta direção decide constituir um projeto, a responsabilidade pela sua condução recai sobre um grupo de pessoas representantes de cada uma das áreas funcionais que o projeto permeia.

Figura 4: Organização matricial fraca

Como cada uma dessas pessoas nomeadas gestoras do projeto não tem ascensão hierárquica sobre a outra, para a solução de impasses, as questões são escaladas para os superiores hierárquicos para que estes discutam e deliberem – este processo de tomada de decisões consome um tempo precioso para o projeto, fazendo com que a sua execução se torne morosa.

Outra situação que ocorre com freqüência é a tomada de liderança por um dos representantes do grupo dos nomeados para gerenciar o projeto que resolve espontaneamente assumir a responsabilidade e distribuir ou cobrar a execução de alguma atividade de outra pessoa. Como esse líder (autonomeado) não tem ascensão hierárquica sobre as demais pessoas, estas se sentem desconfortáveis e se recusam a aceitar a distribuição ou cobrança da atividade. Como conseqüência, o projeto torna-se, no mínimo, lento.

Projetos em estruturas matriciais fracas sobrevivem somente quando um dos Gerentes Funcionais, politicamente forte, resolve patrocinar o projeto. Nessa situação, há o exercício de poder informal sobre os demais Gerentes Funcionais. De qualquer forma o projeto encontra-se limitado ao conflito de interesse entre os Gerentes Funcionais.

Prós:

• praticamente inexistente.

• vantagem em relação à estrutura funcional é que o grupo de pessoas responsáveis pela execução do projeto é de um nível hierárquico que lhes permite acompanhar a execução das atividades do projeto no dia-a-dia.

Contras:

• prioridade é na execução de atividades rotineiras.

• figura do gerente de projetos não existe.

• um grupo de pessoas é responsável pela execução do projeto.

 

3.4.      Estrutura Balanceada

Nestas estruturas a execução dos projetos começa a se tornar favorável. Surge, mesmo que de forma muito tímida, a figura do Gerente de Projetos, pois uma das pessoas que integra a equipe do projeto é nomeada como responsável pela sua condução.

Como na prática este “Gerente de projeto” não tem ascensão hierárquica sobre os outros, em alguns momentos, quando há conflitos, as questões também são escaladas para os superiores hierárquicos para que estes discutam e deliberem. No entanto, é importante ressaltar que o “Gerente de projeto” tem sim certa autoridade, podendo distribuir ou cobrar a execução de atividades da equipe do projeto. Mas sempre que as atividades rotineiras se chocam com as atividades dos projetos, as atividades rotineiras são priorizadas. São situações como essas que geram questões desgastantes ao Gerente do Projeto, tornando sua gestão do projeto em uma eterna gestão de conflitos.

Prós:

• uma pessoa é nomeada como responsável pelo projeto.

• é constituída uma equipe para executar o projeto.

Contras:

• a autoridade do Gerente de Projetos ainda é baixa ou limitada.

• a equipe constituída para executar o projeto não está alocada em tempo integral.

• existem muitos conflitos entre as áreas funcionais, no que tange ao compartilhamento de recursos.

• a prioridade ainda é a execução das atividades rotineiras.


Figura 5: Organização matricial balanceada

 

3.5.      Estrutura Forte

Nestas estruturas, a execução dos projetos já é bastante favorável. A figura do Gerente de Projetos é reconhecida formalmente. Há a criação de uma área funcional composta somente de “Gerentes de projetos profissionais” e, dependendo das características dos novos projetos, o gerente de projetos A ou B é alocado, levando em conta a sua experiência.

Figura 6: Organização matricial forte

Ainda existem conflitos por recursos, mas o Gerente de projeto tem autoridade para discutir com o Gerente funcional. E, dependendo da prioridade do projeto dentro da organização, o Gerente do Projeto pode também ter prioridade sobre os interesses dos Gerentes funcionais.
Prós:

• a figura do Gerente de Projetos é reconhecida (é criada uma área de Gerente de Projetos).

• é constituída uma equipe para executar o projeto e esta é alocada praticamente em tempo integral.

• baixa existência de muitos conflitos com as áreas funcionais no compartilhamento de recursos.

• prioridade é na execução das atividades planejadas para o projeto.
Contras:

• necessidade de compartilhamento de alguns recursos.

As organizações matriciais, conforme mostrado nas Figuras 4 a 6 são uma combinação de características das organizações funcional e por projeto. As matrizes fracas mantêm muitas das características de uma organização funcional e a função do gerente de projetos é mais parecida com a de um coordenador ou facilitador que com a de um gerente. De modo semelhante, as matrizes fortes possuem muitas das características da organização por projeto, e podem ter gerentes de projetos em tempo integral com autoridade considerável e pessoal administrativo trabalhando para o projeto em tempo integral. Embora a organização matricial balanceada reconheça a necessidade de um gerente de projetos, ela não fornece ao gerente de projetos autoridade total sobre o projeto e os recursos financeiros do projeto (Figura 2-6).

 

3.6.      Estrutura Composta

Como visto anteriormente, a estrutura composta é encontrada quando existem dentro da organização duas estruturas organizacionais distintas. A primeira delas é mais abrangente, pois, analisada a organização como um todo, é considerado o padrão vigente da organização. Já a segunda é específica de um projeto, sendo considerada uma estrutura/equipe especial e atípica, pois tem suas próprias normas, cultura e processos operacionais. Para exemplificar veja a figura a seguir. A estrutura composta apresentada resulta da soma da estrutura matricial forte (estrutura padrão vigente) e da estrutura matricial fraca (estrutura de um projeto específico).

Figura 7: Organização composta

 

Prós e Contras:

• depende de cada estrutura existente.

• provavelmente haverá conflitos entre as duas estruturas.
A maioria das organizações modernas envolve todas essas estruturas em vários níveis, conforme mostrado na Figura 7 (Organização composta). Por exemplo, até mesmo uma organização fundamentalmente funcional pode criar uma equipe de projeto especial para cuidar de um projeto crítico. Essa equipe pode ter muita das características de uma equipe de projeto em uma organização por projeto. A equipe pode incluir pessoal de diferentes departamentos funcionais trabalhando em tempo integral, pode desenvolver seu próprio conjunto de procedimentos operacionais e pode operar fora da estrutura hierárquica formal padrão.

4.   Conclusão

Para que as organizações consigam amadurecer e implementar um PMO, é necessário que os paradigmas e métodos utilizados sejam alterados dentro da empresa. A forma de trabalhar e a cultura existente na organização devem favorecer a criação desse novo ambiente que fique implícito para todos os ganhos com esses processos, e não somente para os executivos e direção da empresa.

É necessária a  criação de um padrão de trabalho para que seja seguido e utilizado sem muitas imposições, alinhando com as estratégias da empresa, projetos e objetivos, assim criando um caminho para ser seguido na implantação de um PMO seguro, forte e eficiente em todos os seus processos.

Cada matriz das estruturas existentes tem seus pontos fortes e fracos. Cada organização deve visualizar qual a melhor matriz que a mesma se enquadra ou possa se enquadrar para que os objetivos sejam alcançados alinhando com os processos da empresa.

 

 5.   Referências Bibliográficas

 Mello, André Manchester. Diretrizes Essenciais na Implantação de um PMO. Disponível em <http://www.ogerente.com.br/projetos/dt/proj-dt-am-implantacao_pmo.htm>. Consulta em: 19/04/2010.

Yazbek, Jorge Arnaldo Curi. Estudo de Aplicação para Empresas Construtoras de Obras. Disponível em  < http://publicacoes.pcc.usp.br/PDF2006/BT432_yazbeck.pdf>. Consulta em 20/04/2010

WPM. Projetos Colaborativos. Disponível em <http://wpm.wikidot.com/conceito:a-funcao-do-pmo-nas-estruturas-organizacionais>. Consulta em 05/05/2010

RIBEIRO, Wankes L.. Como avaliar a estrutura organizacional da sua empresa. Disponível em <http://www.wankesleandro.com>. Consulta em 07/05/2010

About Prof. Leandro Vaz

14 anos de experiência em Treinamentos, Cursos, Palestras e Workshops. Instrutor Certificado ITIL V3, ISO 20.000 e Cobit 4.1 e IBM em workflow nas áreas de administração e desenvolvimento. 12 anos de experiência, atuando em ambiente de administração e desenvolvimento de aplicações principalmente no Gerenciamento de Projetos e Liderança de Equipes.

Um Comentário para “O PMO e as Estruturas Organizacionais”

  1. Sandro disse:

    Leandro tudo bem,
    Cara estou com dificuldade de responder esta pergunta consegue me ajudar?

    Desde ja agradeço.

    A Gestão de Projetos possui uma relação com a estrutura organizacional da empresa. Segundo alguns autores consagrados, esta estrutura pode variar entre uma estrutura funcional, uma estrutura por projetos e uma estrutura matricial. Que outra estrutura pode ser adotada quando o número de projetos se torna elevado? Quais as características desta estrutura?

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